生产管理是一项涉及面广的管理技术，其内容有生产技术、管理技术、质量管理、生产的全部过程组织与管理、物料管理、产品制造和成本管理等。它们之间互相影响，又互相制约。

  从整体看，生产管理的任务就是运用计划、组织、控制的职能，把投入生产的全部过程的各种生产要素有效地进行组合，形成一个有机的生产管理体系。以下内容集合了几位生产管理前辈们的经验所总结出的简单要点。

  尽管如今制造业的设备、设计自动化有了明显进步，大范围的应用了自动设计系统、自动排板和裁剪系统等等，但是管理方式仍是传统的。大量的手工劳动，一个人一台机的模式是不能改变的，尤其是小型加工厂，受限于经济能力，作坊式的原始方式同样存在。只不过谁的布局得当，谁的管理方法更系统、更有明确的目的性，谁就能获得效益。在管理的理念上，前辈们深有体会，以下几点体会整理出来给你：

  老生常谈却最是要害。人人都懂，却老是吃后悔药。道道设防，前道为后道服务，而在最不起眼的地方漏人漏防，铸成大错。一定要“当心阴沟里翻船”。私营老板用人精简固然不错，但请记住，传统管理的最大特点就是人盯人！一个人兼管多个管理职能难免会有疏漏。不能省的人不要省！

  “工欲善其事，必先利其器。”良好的技术是一个工厂制胜的保证。我赞成技术等级的观点，有些工厂评选星级员工、明星员工，重奖技术革新、技术发明等等，都是非常好的。建议生产企业也要设立技术攻关小组。对以往生产中的成功之处进行总结，对即将投产的产品上将要遇到的难题进行研究、攻关。好的小工具、小模具对提升产品质量、提高工效起着相当大的作用。

  俗话说：“管物容易管人难”，这话不假。这一个话题各有各的见解，一时难以说尽，举个例子：某技术人员一直表现很好，偶然出错，被罚了五百元，情绪低落，无精打采。恰好当时他父亲生病住院。厂长亲自去医院探望，送上水果，外加五百元慰问金。第二天，该技术员精神振奋，判若两人。我们主张以中庸之道解读“人性化”管理的宗旨，不偏不倚，奖罚分明，对人对事公道公平，有些时候甚至委曲求全，顾全大局。

  多叮嘱，多关照，勤于沟通。这是基于制造业的特点。不论哪个环节，发现了问题一定要说出来，要及时跟有关人员讲，（大部分管理人员文化程度不高，写信息反馈单很慢），越详细越好，讲得早完全有补救办法。毕竟生产过程“是物理变化而不是化学反应”，只要争取到了时间总能摆平！提倡“多嘴多舌”。

  老板办厂，请人管理，很普遍。老板不大懂管理，但又放心不下，怎么办？有一个“土”招：监控三大表，规定工厂必须按时提交。

  第二张检查表，每天下午四点半，质检人员一定会同车间主任、组长、小检随机抽查每组三件大货，记录下问题点及改进措施，每人签字，五点半提交；

  第三张出货表，上一天出货的数字，第二天上午十点钟提交。表上要注明订单数、出货数对照，订单交货时间与实际交货时间的对照。

  生产小组要依照产品种类来组建。复杂工序多要建立大组，而在变换简单产品时则应把大组分成两个甚至三个小组。每个小组实行单件流连贯性流水作业，减少在制品积压和批量返工。

  每道工序的人手搭配要合理，哪些工序需几个人做，哪些工序只要一个人做，要安排好。最忌的是半成品积压而就是出不来成品。还有，如果工价不合理也会造成一窝蜂地抢某道工序，而其他的工序则不愿做。

  每个组的人员技术高低也要搭配合理。技术高的A级工，中等的B级工和初等的C级工要根据厂里的真实的情况进行统一分配，一般比例为20%，60%和20%。A级工做最难的工序，工价较高，依此类推，一定要让技术过硬的工人拿到最高的工资，鼓励职工学技术。假如慢慢的出现技术差的反而拿高工资就是不正常的，必须纠正。

  有条件的，要每过半年对生产工人进行统一考试，使每个工人有公平的机会获得技术等级的提升。在公认的状态下提升。

  其他生产小组也要依照上述原则，有必要树立技术等级观念，要在全厂形成学技术的氛围。

  如：上班擦机试车，检查是不是漏油；下班抬针压布头；物料不准落地；台板周转箱要保持干净光滑；返工必须当天清等等，要落实谁检查，怎么奖怎么扣？

  厂长是制度的制订者，车间主任是推行者和检查者，组长是执行者，而每个职工是责任人。要在规章制度的框架下，制定每个工种的工作职责。

  事在人为，生产效率在于管理。合理的安排人财物是关键。目前生产工厂常见的JIT和单件流模式都能有效解决这几个问题：

  管人：人盯人，做下一道时先检查上一道，上一道做得不好要退回去，不能不负责任做下去。组长和小检要流动检查每个人每一道做得对不对，好不好。

  管事：工序安排是不是合理，人员调配是否得当，关系到产品的产量和质量，也必然的联系到每个人的收入，这就是管事。

  以上述人事物管理作为原则，制定组长，收发员，小检等人员的管理职责。要注重时效和管理的刚性。建议：

  每个产品投产前必须开产前会，有关的车间主任，组长，小检，巡检，机修工，大检都要参加，由技术人员主讲，人手一份工艺单或生产制造单，大家一起分析讨论，分解工序，消化关键点，形成共识。要有会议记录，任何一个人都要签字，以视明白。

  大货在流水线上出产的首件，应马上做后道工序，量尺寸，检查有没有问题，如无问题即表明可正常生产，有问题可及时加以解决，避免大货下来了很多而察觉缺陷太晚以致造成非常大损失。

  每天要抽出半小时，集中抽查车位上的成品或半成品。每个小组随机抽三件，由巡检牵头，车间主任组长小检参加，彻底检查尺寸，工艺，做工以及外观品质，逐条记录。不符合的要提出返工和纠正意见，并作为考核组长和小检的依据之一。如果第二天仍然不改，轻度问题加重扣分，严重问题停产整顿。

  我们的看法，生产车间是生产管理的重点，要全力从技术，管理，政策等各个层面打造，使之成为过硬的环节。其他部门要配合，支援，服务于生产车间。技术好的工人是宝贝。

  （1）全厂围绕如何为生产车间服务展开大讨论，形成共识，在此基础上制订每个工种的工作职责和考核制度。

  例如，后道工序虽然实行的是计件制，但如果前道产量低返工多，后道工序也拿不到较高的工资。别认为各工序之间关系不大，其实是一个利益共同体。各岗位应加强交流和沟通，及时纠正前道质量。

  又比如裁剪，物料质量必然的联系到成品质量，裁剪车间应经常走访生产车间，听取生产线的意见和建议，改进裁剪工作。

  大多数工种应在自身的计件工价中加入生产平均质量和产量的考核比重，以此来增强服务于生产车间的观念。促使工人意识到全厂在为你服务，而你更应该把本职工作做好，而一旦生产效率提高了，全厂的效率也会随之有明显的提高。

  （2）对工人的政策倾斜，不是一味地提高工价，而应该在提高技术，提升工作效率的同时同步提高。前面提到过技术考核问题，对于在短时间里技术提高很快的工人应当给予奖励。培养熟练工不是一朝一夕的事情，因此她们每提高一点，都是可喜的。

  对于某个工人，只要他能做出高质量的产品，可以在小组里进行展示，以示鼓励。对于返工最少的工人也应鼓励。（小检要记录返工数）

  （3）还应体现人性化管理。不论工厂有什么福利，哪怕只是发放劳保用品，都应首先优先给生产工人。其实全厂每个工种都有，但生产工人必须先发，发最好的，让他们挑选，让他们有满足感。

  车间主任必须明察秋毫，公正无私，在班前或班后开例会，及时表扬有进步的工人。对于长时间处于初级水平而没有进步的，要么辞退，要么帮扶，绝不能坐视不管。

  首先是观念问题，凝聚力和积极性是第一位的，即人的主观能动性。生产车间的任何动向是管理者必须要首先关注的，一定要及时引导，及时处理。

  第二是技术问题，人员结构问题。技术不精是生产效率不高的直接原因之一。要加强学习技术的能力。有的工厂甚至在下班后再延长两个小时组织中等技术工人学习技术，由工厂付给工资，请优秀技术人员讲课，每课剖析讲解一到两个小技术，直至掌握，持之以恒，大有成效。

  第三是辅助问题，向生产车间输送高品质的物料，提供良好的服务。这些都是预先设防。机修工不单单只修理坏机器，更重要的是在得知接下来要投产什么产品时，预先调整好机器，试验小工具，提供服务。技术部门在打样时，应注意探讨如何能做到更好更快，这一些方法在开产前会时要充分讲解，知无不言。

  第四，是管理问题，合理的工序安排和恰当的人员调配很重要。特别要注重单件流水线人与人、工序与工序间的相互约束，所谓约束出效率。

  第五，工资问题，很敏感。要定在一个恰当的水平，根据本厂的真实的情况，参考本地区的水平来制订工价。对于每个小组里一到两个优秀工人，要更关照，不妨略施暗箱操作，使他牢牢地忠心地为工厂服务。

  第六，环境，良好的人际关系是吸引工人的一大因素。人的满足感由物质和情感两方面组成，工厂的所有工作就是不断创造这两方面的优势，这一点说起来容易，做起来相当难。

  好的生产管理，并不是一天两天就练成的，需要消耗大量的时间和精力去完成。一步一步规划和实行，力争提高生产效率和生产质量，制造业才能再创辉煌。